Antonio Bruno conversa con Heinz von Foerster dalla gerarchia alla eterarchia

 

Antonio Bruno conversa con Heinz von Foerster dalla gerarchia alla eterarchia

Antonio Bruno interroga Heinz von Foerster, cercando di portare eterarchia, circolarità e auto-organizzazione fuori dalla teoria e dentro l’esperienza concreta. Il dialogo resta aderente ai concetti del testo: critica della gerarchia, competenza distribuita, feedback, incertezza, responsabilità e benessere dell’intera organizzazione. Markdown incollato

ANTONIO BRUNO: Professore von Foerster, guardo questi disegni e la prima impressione è quasi di smarrimento. Siamo abituati a pensare l’organizzazione come una piramide: qualcuno sta sopra, qualcuno sotto, qualcuno comanda e gli altri eseguono. Qui, invece, vedo cerchi.

HEINZ VON FOERSTER: Ed è proprio il cerchio che cambia tutto, Antonio. Nella gerarchia l’informazione tende a scendere dall’alto verso il basso. Chi sta sopra presume di sapere e chi sta sotto dovrebbe eseguire. Ma così si perde una cosa fondamentale: il feedback.

ANTONIO: Cioè chi sta in basso vede magari un errore, ma quell’errore non modifica necessariamente la decisione presa in alto.

VON FOERSTER: Esattamente. Il problema non è semplicemente morale, non consiste nel dire che comandare sia cattivo e obbedire sia cattivo. È un problema di organizzazione. Un sistema incapace di lasciarsi modificare dalle conseguenze delle proprie azioni diventa cieco.

ANTONIO: E qui entra Warren McCulloch.

VON FOERSTER: Sì. McCulloch osservò qualcosa di straordinario nel sistema nervoso. Il nostro rapporto con il mondo non funziona semplicemente secondo lo schema: “vedo qualcosa, decido, agisco”. Esiste una circolarità sensomotoria: percepisco, agisco, la mia azione modifica ciò che posso percepire, percepisco nuovamente e agisco ancora.

ANTONIO: Quindi non c’è prima un mondo già fatto e poi la mia azione sul mondo.

VON FOERSTER: C’è una relazione ricorsiva. Vedere e agire appartengono allo stesso circuito.

ANTONIO: Questo mi fa pensare a Maturana: come faccio quello che faccio?

VON FOERSTER: È una domanda molto più potente di “perché l’altro non fa ciò che dovrebbe fare?”. Nella seconda domanda hai già stabilito quale comportamento sia quello giusto. Nella prima introduci te stesso nell’osservazione.

ANTONIO: Però nei disegni di McCulloch non c’è un solo circuito. Ce ne sono diversi.

VON FOERSTER: Perché deve essere possibile scegliere. E scegliere significa che un comportamento possibile può inibirne un altro. Nel primo schema hai due circuiti sensomotori e uno può bloccare l'altro. Poi puoi aggiungerne altri. Infine puoi chiudere anche le relazioni di inibizione formando un circuito.

ANTONIO: Ed è qui che la gerarchia salta.

VON FOERSTER: Precisamente. Non puoi più dire semplicemente: A domina B, B domina C e quindi A domina necessariamente C. Può accadere che A prevalga su B, B su C e C su A.

ANTONIO: Come dire: preferisco la pera alla mela, il limone alla pera, ma quando devo scegliere fra mela e limone scelgo la mela.

VON FOERSTER: E il logico grida allo scandalo!

ANTONIO: Perché vuole una graduatoria.

VON FOERSTER: Vuole un Summum bonum: qualcosa che sia sempre migliore indipendentemente dalla relazione e dalla circostanza. Ma gli esseri umani non necessariamente valutano così. McCulloch mostrò che la circolarità dei valori può essere coerente con la stessa organizzazione del sistema nervoso.

ANTONIO: Per questo parla di eterarchia.

VON FOERSTER: Heteros: l'altro, il vicino. Archein: governare. Nell'eterarchia governa l'altro. Ma attenzione: non significa sostituire un padrone con un altro.

ANTONIO: Perché io sono “l'altro” per qualcun altro.

VON FOERSTER: Esatto! Ed ecco la circolarità. In una circostanza la competenza è tua, in un'altra è mia, in un'altra ancora appartiene a una terza persona. L'autorità si sposta con la competenza e con la relazione.

ANTONIO: Questo, per me che ho trascorso una vita dentro organizzazioni complesse, è un punto enorme. Vuol dire che l'operaio che sta davanti alla macchina non è semplicemente l'ultimo anello di una catena gerarchica.

VON FOERSTER: È il manager del proprio dominio di competenza. Chi lavora alla macchina sa cose della macchina che il direttore generale non sa. Il venditore conosce aspetti del rapporto con il cliente che il direttore non conosce. Persino chi porta la posta attraversa quotidianamente relazioni che gli consentono di osservare qualcosa che altri non vedono.

ANTONIO: Quindi il dirigente non perde semplicemente potere. Cambia la natura del suo potere.

VON FOERSTER: Molto bene.

ANTONIO: Non deve sapere tutto.

VON FOERSTER: Non può sapere tutto.

ANTONIO: Non deve decidere tutto.

VON FOERSTER: Sarebbe perfino pericoloso che lo facesse.

ANTONIO: Deve fare in modo che possano decidere coloro che, in quella particolare situazione, dispongono delle competenze necessarie.

VON FOERSTER: E soprattutto deve creare le condizioni perché possano parlarsi.

ANTONIO: Però questo introduce incertezza. Nella gerarchia almeno so chi comanda.

VON FOERSTER: Ed è proprio l'incertezza ad avere una funzione generativa. Se tutto è già deciso, non hai bisogno di formulare domande. Se invece non esiste un'autorità onnisciente, devi domandare: “Tu cosa vedi? Che cosa vedo io? Cosa possiamo fare? Che cosa accade se facciamo questo?”.

ANTONIO: L'incertezza genera conversazione.

VON FOERSTER: E la conversazione può generare responsabilità.

ANTONIO: Non deresponsabilizzazione?

VON FOERSTER: Al contrario. “Auto-organizzazione” non significa: lasciamo fare, tanto le cose si sistemeranno da sole. Sarebbe soltanto un modo elegante per sottrarsi alla responsabilità.

ANTONIO: Allora cos'è il “sé” dell'auto-organizzazione?

VON FOERSTER: Qualcosa che viene continuamente prodotto. Pensi all'autocoscienza: è coscienza della coscienza. Alla comprensione di sé: comprensione della comprensione. L'organizzazione dell'organizzazione diventa auto-organizzazione. Ogni volta che compare quel “sé”, compare una circolarità.

ANTONIO: Quindi anche l'“io” non sarebbe una cosa immobile.

VON FOERSTER: No. È un processo ricorsivo. Cambia continuamente attraverso le interazioni.

ANTONIO: Questo punto mi interessa particolarmente. Se dico “io sono fatto così”, congelo me stesso.

VON FOERSTER: Trasformi un processo in una cosa.

ANTONIO: Se invece mi domando “come faccio quello che faccio?”, torno a osservare il processo.

VON FOERSTER: E compare nuovamente la possibilità.

ANTONIO: Torniamo allora all'organizzazione. Se un dirigente rinuncia al comando assoluto, che cosa gli rimane da fare?

VON FOERSTER: Una cosa difficilissima: organizzare l'auto-organizzazione.

ANTONIO: Sembra un paradosso.

VON FOERSTER: Lo è solo se pensi che organizzare significhi comandare. Il manager può creare le condizioni affinché le persone comunichino, affinché le competenze diventino accessibili all'intera rete, affinché una voce possa essere ascoltata quando ha qualcosa da offrire.

ANTONIO: Quindi il suo compito diventa mantenere aperte le relazioni.

VON FOERSTER: Sì. E deve anche chiedersi secondo quale criterio giudica buona un'organizzazione.

ANTONIO: Il profitto?

VON FOERSTER: Se scegli soltanto il profitto, tutto ciò che aumenta il profitto diventa automaticamente “migliore”. Potresti licenziare persone, aumentare la pressione, deteriorare la qualità della vita e continuare a dichiarare che l'organizzazione è migliorata perché il bilancio è migliorato.

ANTONIO: Quindi prima di misurare devo domandarmi: che cosa sto misurando e perché considero proprio quello un miglioramento?

VON FOERSTER: Esattamente. Un'organizzazione è un insieme. Non puoi considerare soltanto il risultato economico ignorando salute, soddisfazione, relazioni e benessere delle persone che la costituiscono.

ANTONIO: Mi colpisce un'immagine del testo: il benessere dovrebbe raggiungere tutti, fino alla donna delle pulizie.

VON FOERSTER: Perché anche lei appartiene alla rete. Se dici che l'impresa funziona magnificamente ma una parte delle persone che la costituiscono vive male, devi almeno chiederti secondo quale criterio stai usando la parola “magnificamente”.

ANTONIO: Allora provo a riportare tutto alla mia esperienza. Per molti anni ho pensato che essere responsabile significasse sapere, controllare, prevedere, evitare l'errore e possibilmente non avere bisogno degli altri.

VON FOERSTER: E adesso?

ANTONIO: Adesso posso provare un'altra descrizione. Essere responsabile potrebbe significare accorgermi di ciò che faccio mentre lo faccio, ascoltare ciò che gli altri vedono e io non vedo, riconoscere la competenza che emerge nella circostanza e partecipare a una decisione che nessuno possiede interamente.

VON FOERSTER: E cosa perdi?

ANTONIO: L'illusione del controllo.

VON FOERSTER: E cosa guadagni?

ANTONIO: Possibilità.

VON FOERSTER: Allora la cibernetica comincia a diventare interessante.

ANTONIO: Perché non riguarda più soltanto le macchine.

VON FOERSTER: Non le ha mai riguardate soltanto.

ANTONIO: Riguarda il modo in cui costruiamo insieme i mondi nei quali poi viviamo.

VON FOERSTER: E a quel punto emerge inevitabilmente una questione etica.

ANTONIO: Quale?

VON FOERSTER: Se le tue azioni contribuiscono a far emergere il mondo nel quale vivi, non puoi più comportarti come se quel mondo fosse semplicemente accaduto senza di te.

ANTONIO: Allora posso formulare così ciò che porto via da questa conversazione: la gerarchia mi domanda chi comanda; l'eterarchia mi domanda chi, in questa relazione e in questo momento, può vedere qualcosa che gli altri non vedono.

E forse c'è ancora un passaggio.

Non devo sostituire alla vecchia certezza gerarchica una nuova dottrina chiamata “eterarchia”. Altrimenti avrei soltanto costruito un'altra verità assoluta.

Posso invece accorgermi.

Posso osservare.

Posso domandarmi come faccio quello che faccio.

Posso ascoltare l'altro.

E, mentre ciascuno modifica l'altro ed è modificato dall'altro, può emergere un'organizzazione che nessuno di noi avrebbe potuto progettare da solo.

Forse è proprio questo il passaggio più difficile: non governare gli altri, ma partecipare con gli altri alla continua generazione del mondo che abitiamo.

Nel testo originale questo approdo diventa molto concreto: l’organizzazione eterarchica è descritta come una rete nella quale le diverse competenze comunicano e il manager crea le condizioni perché le voci siano ascoltate e i talenti possano esprimersi. Il criterio finale non è soltanto l’efficienza economica, ma il benessere che attraversa l’intera organizzazione. Markdown incollato